Mejorar a través del Feedforward

Ahora que estoy de vacaciones estoy releyendo cómo se puede mejorar a través del feedforward, herramienta creada por  Marshall Goldsmith. Aunque supongo que sabéis de quién hablo, Goldsmith dirige la cátedra de Educación Ejecutiva de la Universidad de Tuck. The London Times le nombró como ‘uno de los 50 pensadores gerenciales de mayor influencia de los que todavía hoy viven’. La American Management Association lo nombra como ‘uno de los 50 pensadores y líderes que han influenciado el campo de la alta gerencia durante los últimos 80 años’, Business Week lo cataloga como ‘uno de los más influyentes practicantes en la historia del desarrollo del liderazgo’.

Cómo mejorar a través del FeedForward

El término “feedforward” nació de una conversación que mantuvo con Katzenbach, (autor de The Wisdom of Teams).
En mi caso personal, la aplico cotidianamente como Coach Ejecutivo como una herramienta de desarrollo en sesiones de coaching grupal.

Tradicionalmente, dar feedback ha sido una herramienta clave para que un líder explicite a sus colaboradores cómo están desempeñnado su rol y sus responsabilidades.  Los colaboradores necesitan saber si su rendimiento se ajusta a las expectativas de sus líderes.  Necesitan saber qué es lo que han hecho bien y qué es lo que necesitan cambiar.  Y viceversa, un líder también pregunatará mediante herramientas de feedbck 360 a sus colaboradores cómo es de excelente su conducta de liderazgo. Goldsmith nos expone que  hay un problema fundamental con todos los tipos de feedback: se enfocan en el  pasado, en lo que ya ocurrió—y no en la infinita variedad de oportunidades que pueden ocurrir en el futuro.  El feedback puede ser limitado en lugar de ser expansivo y dinámico.

El feedforward nos permite un salto cualitativo gigantesco. Es un giro distinto:

  • Podemos cambiar el futuro.  No podemos cambiar el pasado.  El Feedforward  ayuda a la gente a focalizar un futuro positivo, no un pasado lleno de errores.  Los atletas son casi siempre entrenados usando el  feedforward.  A los jugadores de baloncesto se les enseña a enfocar el balón en la cesta e imaginar un tiro perfecto.  Podemos aumentar las opciones de éxito en el futuro, dándole a la gente ideas de cómo pueden ser más exitosos.
  • Es más productivo ayudar a la gente a hacer lo “correcto” que probar que estaban “equivocados”  El feedback negativo casi siempre se vuelve un ejercicio de “déjame probarte que estás equivocado”.  Esto tiende a que la parte receptora esté a la defensiva y a crear cierta incomodidad por parte de la persona que le evalúa.  Aún cuando los feedback entregados sean constructivos, casi siempre son vistos como negativos si es que involucra errores y problemas del pasado.  Por otro lado el  Feedforward, es casi siempre recibido como positivo porque se focaliza en soluciones – no en problemas.
  • El Feedforward está especialmente diseñado para gente exitosa. A la gente exitosa le gustan las ideas enfocadas a ayudarlos a lograr sus metas.  Se resisten a recibir juicios negativos.  Todos tendemos a aceptar feedback que sea consistente con la manera en que nos vemos a nosotros mismos.  Igualmente, tendemos a rechazar o negar feedback que sea inconsistente con esto.  La gente exitosa suele tener una auto-imagen positiva. He observado muchos ejecutivos de éxito responder (y hasta disfrutar) de un feedforward.  No estoy seguro que esta misma gente tenga esta misma reacción positiva ante un  feedback.
  • El Feedforward puede venir de cualquiera. No requiere de experiencia personal con la persona.  Una de las reacciones positivas más comunes en el ejercicio antes descrito, es que los participantes se asombran de cuánto pueden aprender de gente que no conocen.
  • La gente no toma el  feedforward tan personalmente como el  feedback.  En teoría, el feedback constructivo se supone que “focaliza el rendimiento, no la persona”. Las sugerencias positivas tienen a ser vistas como consejos objetivos – las críticas personales son casi siempre vistas como ataques personales.
  • El Feedforward puede reforzar la posibilidad de cambiar.  El Feedback puede reforzar el sentimiento de fallar, de enseñarnos nuestros defectos. El Feedforward se basa en que el que recibe las sugerencias puede hacer cambios en el futuro.
  • El Feedforward tiende a ser más rápido y eficiente que el feedback.  Una excelente técnica para dar ideas a la gente exitosa, es decir “Aquí tienes cuatro ideas para el futuro. Por favor acéptelas tal como las recibes. Si tan solo puedes usar dos de estas ideas, tienes dos más. Simplemente ignora lo que no tenga sentido para ti.”  La gente exitosa tiende a tener una alta necesidad de auto-determinación y aceptarán ideas que “compran” mientras reflejen ideas que sientan que los “refuerza”.
  •  El Feedforward no implica superioridad de juicios.  Está enfocado a ayudar a ser un “compañero de viaje” y no un “experto”.  Como tal, puede ser fácil escuchar a una persona que no tiene una posición de poder o autoridad.  Un excelente juego para equipos es que cada miembro del equipo pregunte, “¿Cuál es la mejor forma en la que puedo ayudar al equipo en el futuro?” y solicitar el feedforward de los compañeros del equipo.

¿Como puedes desarrollar una sesión de coaching grupal mediante feedforward?

La forma de participar es la siguiente. En el ejercicio se les pide a los miembros del grupo:

  • Escoger una conducta que desearían cambiar, o un tema sobre el cual necesiten sugerencias, o ayuda sobre algún punto en concreto. El tema a tratar debe representar un cambio o mejora positivo.
  • Exponer a todos los compañeros el tema. Esto se hace en un diálogo en el que la persona que explica su conducta es escuchada por todos. Se puede hacer de una manera simple, tal como,  “quiero mejorar mi gestión del tiempo”.
  • Solicitar feedforward—pidiendo dos sugerencias a cada miembro del grupo que en el futuro puedan ayudarles a lograr un cambio positivo en su comportamiento.  No se permite dar feedback de hechos sobre el  pasado.  Sólo se pueden dar ideas para el futuro.
  • Escuchar atentamente las sugerencias y tomar nota de ellas.  No está permitido comentar las sugerencias. No se permite criticarlas ni tampoco hacer comentarios como “Es una buena idea”.
  • Agradecer a todos los participantes sus sugerencias.
  • Cambio de persona. Nuevo tema a tratar. Pedir a cada miembro del grupo dos sugerencias.
  • Repetir el ejercicio hasta que todo el mundo termine y haya recibido dos sugerencias de cada persona del grupo.

Cuando el ejercicio termina, los participantes deben comentar que dos sugerencias de todas las que recibieron les gustaron mas y pondrán en práctica.

Practicar amig@s y ya me contaréis!!.

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