Negociación en el marco de un Proyecto

Hoy hemos terminado con mis amig@s de Imtech la fase presencial de los módulos correspondientes a la Certificación en Project Management que iniciamos a principios de año. Y lo hemos hecho con un último módulo que todos hemos disfrutado muchísimo: “Técnicas avanzadas de Negociación para Jefes de Proyectos”. Y lo hemos desarrollado desde la óptica de la negociación integradora según Harvard. Resumiendo, nos hemos detenido en las siguientes ideas:

Las personas tendemos al regateo posicional. La negociación posicional es aquella en la que las partes se sientan a negociar, y que se desarrolla en un clima de defensa-ataque de una posición en concreto. Se trata de un tipo de negociación en la que la relación queda un poco supeditada al éxito o fracaso de los acuerdos y concesiones pactadas, en la que una de las partes resulta claramente vencedora frente a la otra.  En contraposición a la negociación posicional, tenemos la negociación colaborativa o integrativa, en la que la relación con la otra parte se presenta como importante, pues es muy posible que un futuro más o menos cercano volvamos a tener otra negociación o trato con esa persona (largo plazo). Es una negociación que pone el acento en la creatividad y en la flexibilidad que debe tener un acuerdo. Por lo tanto, un acuerdo sabio y prudente será aquel que aproxima los intereses legítimos de cada una de las partes en el mayor grado posible, resuelve los conflictos de interés de forma justa y es duradero.

Método de negociación del proyecto Harvard

Ante esta situación, el Proyecto Harvard de Negociación ha desarrollado el método de negociación basada en fuertes principios, que se sustenta en cuatro pilares básicos:

1. Separa la persona del problema.

Se trata de no posicionarse o encerrarse en una posición y dejar de lado las emociones o problemas que puedan perjudicar los objetivos del problema. La idea es que no tratamos con representantes abstractos de la “otra parte” sino con seres humanos, que son emocionales e imprevisibles. El aspecto humano en la negociación puede ser una ayuda o un inconveniente. Es vital mantener las relaciones. Uno de los intereses esenciales a la hora de llevar a cabo una negociación debe ser el mantenimiento y el cuidado de la relación. El motivo es claro. La mayoría de las relaciones tienen lugar en el contexto de una relación existente. Por lo que un acuerdo aceptable puede dar lugar a negociaciones futuras.

También hay que tener en cuenta, que la relación tiende a entremezclarse con el problema. Para explicar esto, es mejor acudir a un ejemplo: “los del departamento de marketing están tirando el dinero de la empresa”. Cuando lo más preferible hubiera sido, la empresa está perdiendo dinero y es hora de recortar gastos, ¿cómo puede cada departamento colaborar y ayudar en este recorte?. Según cómo lo digamos, y en el momento concreto en el que lo digamos, el receptor del mensaje puede interpretar que hay un problema y que además se ha producido un ataque personal. Para evitar estas situaciones, hay que evitar la negociación posicional y enfrentarse al problema, no a la gente. Muchas veces, los problemas se generan a lo largo de la negociación en su fase interactiva, provocados por un problema de percepción o por falta de empatía. Por eso, negociar no es imponerse, ya que es obvio que no obtendremos todo lo que nos hemos propuesto, pero es que la otra parte tampoco. Por eso hay que evitar que entremos en un clima de defensa-ataque, sino todo lo contrario, se trata de crear un clima de confianza (en la medida de lo posible) y avanzar en la negociación teniendo en cuenta, tanto los intereses propios como los del adversario.

2. Céntrate en los intereses, no en las posiciones.

Para cada interés suelen existir varias soluciones posibles que las podríamos ordenar en función de su grado de aceptación. Por otro lado, una buena planificación debe tener en cuenta que detrás de las posturas opuestas y enfrentadas, hay muchos más intereses de los que se presentan en un principio en conflicto. Se trata por tanto de indagar, y de buscar la mejor solución, teniendo en cuenta los intereses subyacentes. En conclusión, pese a que a priori pueden presentarse intereses contrapuestos, una buena planificación basada en la obtención de información, puede revelarnos que existen intereses compatibles entre sí. Por otro lado, centrándonos en los intereses de la gente  y no en las posiciones, estimularemos la creatividad de ambas partes de modo que obtendremos soluciones mutuamente ventajosas.

3. Inventa opciones en beneficio mutuo.

Antes de decidir lo que vamos a hacer, hay que generar una variedad de posibilidades, con el objetivo de diseñar unas soluciones óptimas, para actuar mejor mientras estamos bajo presión. Se trata de elaborar una serie de directrices que inspiren nuestra actuación, y que nos guíen hacia la definición de un acuerdo satisfactorio. Para ello, es necesario tener presente una planificación táctica, en dónde deberemos dedicar un tiempo a la reflexión de cara a obtener un acuerdo que no nos cueste cumplir y que nos resulte beneficioso.

A la hora de proponer un acuerdo o de realizar una oferta, se aconseja que no sea la única que tengamos en el tintero. El motivo es que, como ya hemos comentado antes, no debemos que la improvisación se haga dueña de nuestro proceso de negociación, porque una falta de negociación sólo puede provocar que hagamos concesiones antes de tiempo, y que el acuerdo alcanzado (si es que finalmente se logra alcanzar alguno) sea poco sólido y atractivo. Para evitar esto, hay que estar preparado y buscar alternativas que puedan resultar beneficiosas tanto para mí, como para la otra parte. Al fin y al cabo, si estamos negociando es porque la otra parte tiene algo que a nosotros nos interesa y a la inversa.

Hay un dicho popular que dice que hay que prever lo peor, y esperar lo mejor. En un proceso de negociación, esto lo podríamos relacionar con una MAAN (Alternativa al Mejor Acuerdo Negociado). Debemos tener en cuenta, de que si no somos capaces de elaborar una serie de alternativas creativas y atractivas para la otra parte, de modo que podamos llegar a una Zona de Acuerdo aceptable, la otra parte puede tener una alternativa externa a ese acuerdo. Por lo tanto, deberemos ser capaces de ofrecerles algo mejor, para obtener un acuerdo ventajoso y eficaz.

4. Insiste en utilizar criterios objetivos.

En ocasiones, a la hora de abordar una negociación, hemos de tomar como referencia algún elemento a modo indicativo, para hacer o pedir concesiones que estén dentro de lo razonable. El elemento más claro y ejemplificativo al que se suele hacer referencia tomando como base un criterio objetivo. Debemos poner el acento en que deben de tratarse de criterios justos e imparciales.

Os doy las gracias a todos (Angel, Nazario, Antonio, Fer, María, Salva, Isaac, Edu, José Luis, Raúl y Zakarías) por haber disfrutado tantísimo al impartir esta formación. Espero veros nuevamente en el futuro.

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